Gestione risorse umane nel socio-sanitario e nuova ISO 9001:2015

Sappiamo molto bene come la gestione delle risorse umane sia centrale, specie nell’ambito dei servizi sanitari, socio-sanitari, assistenziali ed educativi. Su questo aspetto tanto i sistemi qualità, quanto i sistemi di accreditamento istituzionale, tendono a identificare alcuni punti essenziali per garantire una gestione orientata efficacemente al miglioramento continuo.
Tuttavia, al di là di aspetti di base ed ordinari, pur da tenere sotto controllo, che costituiscono ormai un’acquisizione da parte delle organizzazione (es. formalizzazione contrattuale, acquisizione di titoli, articolazione di un piano formativo ecc.), vi sono aspetti non sempre tenuti nella giusta considerazione, che invece sono di fatto centrali per poter gestire al meglio un’organizzazione complessa di tipo socio-sanitario valorizzando al massimo il proprio personale.

La nuova norma ISO 9001:2015 sui sistemi di gestione per la qualità, offre un diverso spunto alle organizzazioni per riflettere ed agire conseguentemente rispetto alla centralità di questi aspetti gestionali. La nuova norma impone all’organizzazione di comprendere se stessa e il contesto e da qui, partire nella definizione di processi, politiche, obiettivi. Tra i fattori interni rilevanti vi sono senz’altro anche i fattori legati alla gestione delle risorse umane. Altrove (a questo link) abbiamo già approfondito il tema dell’analisi dell’organizzazione e del suo contesto di riferimento.

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Nell’analisi di questi fattori rilevanti, si dovrebbe puntare a indentificare e approfondire almeno i seguenti aspetti:

  1. Il processo di selezione. Troppo spesso il processo di selezione procede in modo standardizzato, questo perché si ha necessità di soddisfare la copertura di profili definiti da qualifiche professionali. Talora, sostituzioni o nuovi ingressi (anche in prova) finiscono per imporre all’organizzazione accelerazioni nei processi di selezione che si fermano alla valutazione del titolo professionali, alla disponibilità, ad una generale esperienza nel settore. Si dovrebbe invece dedicare maggiore attenzione alla definizione di job profile specifiche. Ad esempio, la selezione di un OSS in una residenza per anziani sarà diversa per profilo richiesto rispetto a quello di uno stesso OSS ma da impiegare in un centro diurno disabili. O ancora, un terapista di riabilitazione da impiegare in RSA piuttosto che in un centro di idrokinesiterapia dedicato all’età evolutiva ecc.
  2. L’aggiornamento professionale e l’inserimento nel contesto operativo. Occorre sviluppare naturalmente un programma di inserimento del neo assunto, con una formazione ma anche con un addestramento curato adeguatamente da un tutoraggio esperto che possa valutare l’esito dell’inserimento stesso. Occorre però poi seguire nel tempo l’aggiornamento professionale (sappiamo ad esempio che significa aggiornamento delle professioni sanitarie con gli ECM – Educazione Continua in Medicina). Si tratta di dotarsi di adeguate modalità non solo per acquisire formalmente gli aggiornamenti dovuti, ma per conseguire risultati in termini di impatto formativo. Il piano di formazione diventa lo strumento fondamentale per l’aggiornamento professionale, ma senza una valutazione di efficacia ex post l’erogazione dell’intervento formativo, per verificare gli effetti (outcomes) sul professionista e sul processo nel quale è inserito, anche il piano di formazione rischia di ridursi ad una mera formalità.
  3. La valutazione del personale è un altro fattore rilevante, molto delicato perché implica naturalmente l’accordo sulla dimensione sindacale rispetto ai fattori critici di valutazione dell’addetto e le misure incentivanti eventualmente previste dal contratto e/o dall’azienda. Si tratta tuttavia di un processo di valutazione che dev’essere accompagnato su più livelli, da quello della gestione del clima interno, a quello personale sulle performance ottenute, a quello di équipe, laddove questa dimensione risulta rilevante per la produzione di qualità del servizio e delle prestazioni ecc.
  4. Naturalmente vi possono essere e vi sono anche altri fattori della gestione delle risorse umane rilevanti: ad esempio la gestione dei percorsi e delle carriere professionali, la prevenzione del burn out e il benessere del personale interno, il welfare aziendale, la gestione di non conformità sul personale e la gestione disciplinare, l’organizzazione dei turni e delle sostituzioni ecc. Si tratta di identificare i fattori rilevanti e di organizzare adeguatamente i processi. Non tutto necessariamente dev’essere oggetto di specifiche procedure, ma senz’altro avere un buon sistema procedurale è garanzia per l’organizzazione di un presidio efficace di processi centrali per il conseguimento degli obiettivi aziendali.

La nuova norma limita molto la predisposizione di informazioni documentate di tipo prescrittivo, quali sono ad esempio le procedure organizzative e gestionali. Tuttavia non lo impedisce e una buona gestione di un servizio socio-sanitario, specie laddove vi è un’articolazione di personale che per quantità e qualità evidenzia un’organizzazione ampia e complessa, suggerisce fortemente l’adozione di procedure formalizzate. Quello che occorre è non affidarsi a procedure standard, spesso se ne trovano nei sistemi qualità prodotti ‘in serie’ o ‘copiati’ qua e là. Servirebbe una maggior personalizzazione per incidere adeguatamente sui fattori critici, sugli elementi che generano una situazione di maggiore rischio e su cui l’accettabilità del rischio non è possibile o lo è solo parzialmente.

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